レゾナック調査メモ｜インタビュー準備#

目的・記録方針#

レゾナックの組織改革・事業創出・横断活動に関する公開資料を読み、AKMの組織運営やFirst Moverに向けた施策の参考にする。

• Facts：一次資料に書かれている事実。掲載年・ページ・発言者を明示する。
• My Assessment：資料を読んで注目したこと、AKMとの比較、仮説。会社の公式見解とは区別する。
• Questions：インタビューで検証したい論点。回答を先取りしない。
• 時点の扱い：2023年の説明は当時の組織・施策を指す。2026年現在も同じ体制であるかは別途確認する。

面談相手の氏名は要確認：今回の依頼では「竹下様」、Google Driveにある既存の準備資料では「竹本真平様」と表記されている。本メモでは確定せず、氏名をタイトルや質問文に固定しない。

RESONAC REPORT 2023｜CFO組織の再編#

出典：レゾナック「RESONAC REPORT 2023」、25〜28頁「Letter from the CFO」（CFO 染宮秀樹氏）、特に27〜28頁。

• レゾナック公式PDF
• 参照可能な同報告書PDF
• 資料時点：2023年7月発行。以下は2023年報告書における説明。

Facts｜資料で確認できること#

1. 予算・中期計画・M&A機能をCFO組織へ移管（27頁）
   • 従来、戦略部門にあった予算策定・管理、中期経営計画の取りまとめ、M&Aの検討・実行を担うチームをCFO管掌組織へ移した。
   • CFO組織のミッションを、戦略の後方支援だけでなく、戦略アクションの意思決定を先導する方向へ変革したと説明。
2. 事業所経理メンバーをCFO組織へ集約（28頁）
   • 150名を超える、従来は事業所所属だった経理メンバーをCFO組織傘下とした。
   • 目的として、縦割りの業務への横串、グループ横断での業務標準化と人材育成を挙げている。
3. 配置変更と人材育成制度を組み合わせた（28頁）
   • CFO直下に人材育成の専任者を置いた。
   • 事業所経理を含むCFO組織で、部門横断のジョブローテーションやキャリアプランを整備。
   • CFO自身がキャリアツリーを説明し、部署ごとにキャリア面談を実施したと記載。
   • 「染ラボ」という社内MBA型プログラムを開始。経営戦略の提案も扱っている。
4. 投資判断にもCFOが深く関与（26頁）
   • 事業ポートフォリオの位置付けに応じた投資ルールを導入。安定収益事業の維持投資を抑え、成長事業への投資を厚くする方針を説明。
   • CFOが投資会議の議長を担い、CSO、エンジニアリング、リスク管理、技術戦略などの観点を交えた議論を行うと記載。
   • 投資案件の妥当性について、数値だけではなく実行責任やリターンへのコミットメントを重視する姿勢が示されている。

My Assessment｜注目した点（考察・仮説）#

• 戦略・資源配分・実行管理の接続：CFOが財務管理に限定されず、予算・中計・M&A・投資判断を通じて戦略実行に直接関与する設計と読める。戦略を考える部署と実行を動かす部署の分断を小さくする狙いがあるのではないか。
• 組織図だけでなく指揮命令系統を変える改革：事業所の経理をCFO組織所属にすることは、各拠点を支援する横断組織に共通方針を実行させるうえで重要な手段と考えられる。ただし日常業務の優先順位・評価権限・現場との調整方法は資料だけでは不明。
• 人材配置とキャリア制度の一体改革：横断組織への集約にとどまらず、異動・キャリア形成・教育に手を入れている点が特徴。専門部門の「中央集権化」に伴う現場からの距離をどう補ったかが重要。
• AKMへの示唆：海外統括、各海外拠点、SOLのように複数組織が一つの顧客案件に関わる場合、「誰が情報を集めるか」以上に「誰が優先順位、工数、案件の判断を決められるか」が横断活動の実効性を左右し得る。ただし経理組織と営業・マーケティング組織では最適な集約度が異なるため、単純に移植はできない。

Questions｜インタビューで確認したいこと#

1. 組織変更の起点：当時、CFO組織への機能移管が必要だった最大の問題は何か。意思決定の遅さ、部門間調整、投資の優先順位、財務規律のどれが中心だったか。
2. 権限の実態：予算策定・中計・M&Aの所管変更によって、誰の決裁権や実務上の調整権限が変わったのか。CSO・事業部との役割分担はどう定義したか。
3. 現場との関係：事業所経理150名超をCFO傘下に移した後、現場の急ぎの要請と全社標準化が衝突した際、誰が優先順位を決めたか。
4. 人材・評価：所属変更、ローテーション、教育、評価のうち、改革を機能させるうえで最も重要だった要素は何か。現場側の不安や抵抗をどう解消したか。
5. 実効性・反例：再編後に実際に短縮された判断や改善した指標は何か。逆に中央集約により遅くなった業務はなかったか。
6. 適用範囲：経理に比較して活動が定型化しにくいマーケティングや新規事業探索では、どこまで中央集約し、どこから事業部・地域に任せるのがよいか。

Follow-up｜追加調査候補#

• 2024〜2026年の統合報告書で、CFO組織再編の成果・体制変更・継続状況を確認する。
• CFOとCSOの役割分担、投資会議の審議・決裁関係について追加の一次資料を探す。
• 社内MBA「染ラボ」、キャリアツリー、経理部門横断ローテーションのその後を調べる。

今後の資料メモ用テンプレート#

資料名｜注目したテーマ#

出典：資料名、発行年、ページ、URL、発言者

#### Facts#

#### My Assessment#

#### Questions#

#### Follow-up#