レゾナック調査メモ｜インタビュー準備#
目的・記録方針#
組織改革・事業創出・横断活動に関する公開資料から、顧客の気づきを仮説、小さな検証、学習、事業判断へつなぐ仕組みを考える。
- 出典・確認できた事実：公開資料の掲載年・ページ・発言者を示す。ベンダー事例や本人の説明は、その資料による報告として扱う。
- インサイト：資料からの解釈・仮説であり、会社の公式見解と区別する。
- 聞くポイント：面談で検証する論点。回答や本人の関与を先取りしない。
- 時点の扱い：数値・役職・計画は資料掲載時点のもの。目標を実績へ、過去の体制を現在の体制へ読み替えない。
優先して聞く5つの質問#
- 横断機能と意思決定
横断プロジェクトが本務と衝突したとき、優先順位・工数・予算を誰が決めるか。 - 顧客シグナルからPoC
未成熟な顧客の気づきを、誰が他部門の知見と結び付け、最初の検証まで進めるか。 - 続行・中止・移管
何を証拠にテーマを続け、止め、事業部へ渡すのか。 - 専門家と現場の分担
MIで進めた現場自走化を、営業・マーケティングの業務に広げるには何が必要か。 - 統合の実際の効果
旧二社の統合で、具体的に何の待ち時間・組織壁が減り、何がまだ残っているか。
具体例を軸に、最初に誰が何に気づき、誰と話し、何を試し、どの証拠で判断が変わったのかを順に聞く。顧客名・製品名の開示は求めない。
重点テーマ · 7件
CFO組織への戦略機能と経理人材の集約#
出典#
RESONAC REPORT 2023 ↗、P25–28／染宮秀樹CFO（2023）
25〜28頁「Letter from the CFO」（染宮秀樹氏）、特に27〜28頁。2023年7月発行。
同報告書の別掲載PDF ↗
確認できた事実#
予算・中期計画・M&A担当を戦略部門からCFO組織へ移管。150名超の事業所経理メンバーもCFO傘下に集約し、人材育成・ローテーションを整備。
資料の範囲：2023年の説明。現在の組織や改革成果まで示すものではない。
CFO再編の詳細事実を読む
- 予算・中期計画・M&A機能をCFO組織へ移管（27頁）
- 従来、戦略部門にあった予算策定・管理、中期経営計画の取りまとめ、M&Aの検討・実行を担うチームをCFO管掌組織へ移した。
- CFO組織のミッションを、戦略の後方支援だけでなく、戦略アクションの意思決定を先導する方向へ変革したと説明。
- 事業所経理メンバーをCFO組織へ集約（28頁）
- 150名を超える、従来は事業所所属だった経理メンバーをCFO組織傘下とした。
- 目的として、縦割りの業務への横串、グループ横断での業務標準化と人材育成を挙げている。
- 配置変更と人材育成制度を組み合わせた（28頁）
- CFO直下に人材育成の専任者を置いた。
- 事業所経理を含むCFO組織で、部門横断のジョブローテーションやキャリアプランを整備。
- CFO自身がキャリアツリーを説明し、部署ごとにキャリア面談を実施したと記載。
- 「染ラボ」という社内MBA型プログラムを開始。経営戦略の提案も扱っている。
- 投資判断にもCFOが深く関与（26頁）
- 事業ポートフォリオの位置付けに応じた投資ルールを導入。安定収益事業の維持投資を抑え、成長事業への投資を厚くする方針を説明。
- CFOが投資会議の議長を担い、CSO、エンジニアリング、リスク管理、技術戦略などの観点を交えた議論を行うと記載。
- 投資案件の妥当性について、数値だけではなく実行責任やリターンへのコミットメントを重視する姿勢が示されている。
インサイト#
横断活動を「協力の呼びかけ」にとどめず、所属・権限・育成を再設計して実行力を持たせた可能性。
CFO再編の詳しい考察を読む
- 戦略・資源配分・実行管理の接続：CFOが財務管理に限定されず、予算・中計・M&A・投資判断を通じて戦略実行に直接関与する設計と読める。戦略を考える部署と実行を動かす部署の分断を小さくする狙いがあるのではないか。
- 組織図だけでなく指揮命令系統を変える改革：事業所の経理をCFO組織所属にすることは、各拠点を支援する横断組織に共通方針を実行させるうえで重要な手段と考えられる。ただし日常業務の優先順位・評価権限・現場との調整方法は資料だけでは不明。
- 人材配置とキャリア制度の一体改革：横断組織への集約にとどまらず、異動・キャリア形成・教育に手を入れている点が特徴。専門部門の「中央集権化」に伴う現場からの距離をどう補ったかが重要。
- 他組織への示唆：営業、地域拠点、技術部門など複数組織が一つの顧客案件に関わる場合、「誰が情報を集めるか」以上に「誰が優先順位、工数、案件の判断を決められるか」が横断活動の実効性を左右し得る。ただし経理組織と営業・マーケティング組織では最適な集約度が異なるため、単純に移植はできない。
聞くポイント#
再編で実際に変わった意思決定は何ですか。事業部側との優先順位が衝突したとき、誰が決めますか。
CFO再編を深掘りする6つの追問
- 組織変更の起点：当時、CFO組織への機能移管が必要だった最大の問題は何か。意思決定の遅さ、部門間調整、投資の優先順位、財務規律のどれが中心だったか。
- 権限の実態：予算策定・中計・M&Aの所管変更によって、誰の決裁権や実務上の調整権限が変わったのか。CSO・事業部との役割分担はどう定義したか。
- 現場との関係：事業所経理150名超をCFO傘下に移した後、現場の急ぎの要請と全社標準化が衝突した際、誰が優先順位を決めたか。
- 人材・評価：所属変更、ローテーション、教育、評価のうち、改革を機能させるうえで最も重要だった要素は何か。現場側の不安や抵抗をどう解消したか。
- 実効性・反例：再編後に実際に短縮された判断や改善した指標は何か。逆に中央集約により遅くなった業務はなかったか。
- 適用範囲：経理に比較して活動が定型化しにくいマーケティングや新規事業探索では、どこまで中央集約し、どこから事業部・地域に任せるのがよいか。
CFO再編の追加調査候補
- 2024〜2026年の統合報告書で、CFO組織再編の成果・体制変更・継続状況を確認する。
- CFOとCSOの役割分担、投資会議の審議・決裁関係について追加の一次資料を探す。
- 社内MBA「染ラボ」、キャリアツリー、経理部門横断ローテーションのその後を調べる。
Corporate Marketingが横断プロセスを管理#
出典#
RESONAC REPORT 2023 ↗、P69–70／MGAP・パワーモジュールクラスター（2023）
確認できた事実#
MGAPで顧客の将来課題を捉えVPを検証。パワーモジュールクラスターではCorporate Marketingがプロセス全体と効果測定を担い、R&D・複数事業部・国内外営業が連携。
資料の範囲：予算権限や兼務比率は公表情報から判断できない。
インサイト#
横断チームの存在よりも、仮説づくりから測定までのプロセス責任者を明示している点が重要。
聞くポイント#
全体管理者は会議の運営以外に、工数・優先順位・テーマ終了についてどこまで判断できますか。
「組織を跨ぐテーマ」317件をKPIとして管理#
出典#
RESONAC REPORT 2024 ↗、P84／2023年実績（評価制度はP78）（2024）
確認できた事実#
オープンイノベーションの非財務KPIとして2023年の組織横断テーマ317件を掲載。IT/DXビジネスパートナーの配置や事業部側の自走化も取り組みとして記載。
資料の範囲：317件は2023年実績。事業化件数や成功件数ではない。
インサイト#
横断活動を経営管理の対象にした一方、件数だけでは学習成果・事業化・資源の集中度を測れない。
聞くポイント#
テーマを「1件」と数える基準と、続行・中止・移管の判断基準をどう設けていますか。
新領域探索のテーマ化と事業部への接続#
出典#
RESONAC REPORT 2025 ↗、P54「テーマ化に向けての流れ」（2025）
確認できた事実#
アイデア創出→コンセプト検証→実現可能性検証の流れを提示。新テーマ提案会議で事業モデルを検証し、マーケティングとR&Dの合意でテーマ化すると説明。事業部参画の拡大は今後の意向として記載。
資料の範囲：会議体の実効性や予算権限、事業部参画の達成状況は未確認。
インサイト#
アイデアの入口と事業部の引受責任を分け、探索の自由度と資源投入の規律を調整する仕組みと読める。
聞くポイント#
確度が高いと判断する証拠は何ですか。引受事業部がないテーマや反対意見のあるテーマはどう扱いますか。
Salesforceを現場課題から再定着させる#
出典#
Salesforce公式 レゾナック顧客事例 ↗、2024年10月／竹内良一氏（2024）
確認できた事実#
2022年にCRM推進チームを発足。事業別KPI・ダッシュボードを整備し、ワークショップは4回目以降自社運営へ。記事では22事業部中13事業部が5段階中フェーズ3以上に到達と説明。
資料の範囲：ベンダー事例であり、継続利用率や売上への因果は検証されていない。
インサイト#
全社共通ツールの導入より、各事業が実感できる小さな便益と内製の推進役が定着を左右する。
聞くポイント#
入力する現場の負担と他部門が得る便益がずれた際、共通化する項目と事業別に残す項目を誰が決めましたか。
竹本様が語ったMIの全社展開の壁#
出典#
Enthought公式採用発表（竹本真平氏本人コメント） ↗、2023年／当時AI分析グループ長（2023）
確認できた事実#
MI能力やツールの拡張後、計算科学を全社の製品開発に実装するため外部パートナーを活用。技術とともにデータ管理、アプリ展開、育成、文化変革を対象にした。
資料の範囲：採用時点の本人発言で、導入後の成果を示すものではない。
インサイト#
技術の成功と現場の働き方の変革は別段階。専門家任せから現場の自走へ切り替える役割設計が核心。
聞くポイント#
当時、社内だけでは越えにくかった壁は何でしたか。専門家・現場・外部伴走者の仕事をどう切り分けましたか。
US-JOINT：市場の気づきと検証の距離を縮める#
出典#
レゾナック公式発表（PR TIMES配信） ↗、2026年4月21日／本格稼働発表（2026）
確認できた事実#
米国US-JOINTの本格稼働を発表。発表時は12社が参加。顧客に近い環境で共通検証を行い、レゾナックが全体を調整する構想。コンセプト検証を約6か月から最短1か月にするのはCEOが示した目標。
資料の範囲：期間短縮は目標であり、達成実績とは断定しない。
インサイト#
技術検証そのものより、顧客・材料・装置各社の受け渡し待ちを減らす運営設計かもしれない。
聞くポイント#
6か月から最短1か月という目標は、どの工程・待ち時間を減らす想定ですか。検証後の判断者は誰ですか。
関連テーマ · 6件
サンプル要求を営業・R&Dの中間指標へ#
出典#
MarketOne 竹内良一氏インタビュー ↗、グローバルKGIとSQLの説明／公開日記載なし（日時未確認）
定義比較：SpecialChem 竹内良一氏インタビュー ↗（掲載日未確認）
確認できた事実#
営業とR&Dが目標を具体化し、サンプル要求をSQLとして扱い、初回評価後の将来需要量も機会評価に利用する考え方を紹介。
資料の範囲：別の本人記事ではSQLを「サンプル納入」とする記述もあり、定義と時点を要確認。
インサイト#
売上に至る前の顧客の検証行動を共通言語にすれば、営業・技術間で早期案件を議論しやすい。
聞くポイント#
サンプル要求に至らなかった未成熟な顧客課題や、不採用理由は誰がどこに残していますか。
データは一律統一せず、チーム単位で活用#
出典#
MI-6 奥野好成氏 Q&Aレポート ↗、2025年8月25日公開／MI Conference 2025（2025）
確認できた事実#
研究テーマごとに必要なデータが異なるためデータベースを一律には統一せず、ELNはリーダーを含むグループ単位で導入し、暗黙知の共有に活用したと説明。
資料の範囲：奥野氏の説明であり、竹本様個人の取り組みとは限らない。
インサイト#
全社標準化の対象は「同じ入力フォーム」ではなく、再利用したい判断・文脈や検索可能性かもしれない。
聞くポイント#
全社で揃えるデータとテーマ固有に残す記録をどう区別していますか。棄却した仮説も再利用できますか。
過去技術文書をRAGで使い、研究の次の判断へ#
出典#
Enthought イベント報告（福島正人CTOの講演） ↗、2026年6月4日開催のイベント第3節（2026）
確認できた事実#
ELN、内製の予測アプリ、技術文書へのRAG利用を紹介。Enthoughtプログラムには累計約35名が参加したと講演報告に記載。
資料の範囲：参加者数は自走者数や事業成果と同義ではない。
インサイト#
検索の効率化は入口にすぎない。過去知見が「次に何を試すか」の判断を変える運用が必要。
聞くポイント#
情報検索の時間短縮だけでなく、仮説や実験計画の質の向上をどのように評価していますか。
知識共有の統合質問：情報管理基盤と日常の運用をどう組み合わせ、共有した知見を新しいPoCにつなげていますか。実際に次の仮説や実験計画が変わった一件を教えてください。
旧日立化成：Open Laboratoryで顧客の評価工程に入る#
出典#
Hitachi Chemical Technical Report No.57 ↗、“Concept & Situation of Open Laboratory”（統合前）
確認できた事実#
Packaging Solution Centerによる評価の蓄積を背景に、2014年にOpen Laboratoryを設置。顧客・装置メーカー等と早期試作や実装プロセスの検討を進める構想を説明。
資料の範囲：統合前の仕組みであり、レゾナック統合の直接成果とみなさない。
インサイト#
顧客仕様を待つ受注型から、顧客と一緒に仕様を作る探索型へ移るための評価基盤と見られる。
聞くポイント#
統合前のOpen Labと現在のJOINTでは、顧客課題をテーマ化するまでの進め方がどう変わりましたか。
旧昭和電工：「融合」をコングロマリット価値へ#
出典#
Diamond Online 森川宏平氏インタビュー ↗、2019年6月／広告企画の経営者インタビュー（2019）
確認できた事実#
多様な事業の技術を組み合わせる「融合」を経営方針として説明。2016年に設けた融合製品開発研究所を実行組織として紹介。
資料の範囲：二次的な本人インタビューであり、後の統合効果との因果は未確認。
インサイト#
多角化の価値を事業の寄せ集めではなく、横断的な技術結合による新価値で説明しようとしていた。
聞くポイント#
当時「融合」を単なるスローガンに終わらせないため、研究テーマ・人員・予算をどう運営しましたか。
JOINT3：共通試作と技術テーマの運営を担う#
出典#
レゾナック公式発表（PR TIMES配信） ↗、2025年9月3日／設立発表（2025）
確認できた事実#
次世代半導体パッケージ向けコンソーシアムを設立。発表時は27社参加。レゾナックは開発テーマの取りまとめと試作設備運営を担うと説明。
資料の範囲：27社は発表時点。発表時の稼働予定を現在の稼働実績と取り違えない。
インサイト#
共通設備の提供だけでなく、企業横断でテーマを束ねる責任を設計している点が核心。
聞くポイント#
複数社の優先順位が異なるとき、次の試作テーマと評価条件を誰がどの基準で決めますか。
今後の資料メモ用テンプレート#
追加する資料も、以下の4項目をそろえる。
- 出典
- 資料名、原文URL、発行年、ページ、発言者。
- 確認できた事実
- 資料に明記された内容と、その時点・対象範囲。未確認事項や目標値は区別する。
- インサイト
- 資料からの解釈・仮説。他の組織へ応用できる条件と限界。
- 聞くポイント
- 優先する質問を1つ。必要な追問と追加調査候補を添える。